Já sabemos que o capital de conhecimento inerente aos recursos humanos de uma organização é fundamental para sustentar as práticas de inovação. No entanto, esse capital de conhecimento pode ser visto de duas ópticas: singular ou individual (o capital de conhecimento que cada individuo possui) e plural ou colectiva (o capital de conhecimento que é partilhado ou está difundido pela organização). Acontece que na maioria dos casos, o capital de conhecimento colectivo, que no limite máximo é igual ao somatório do capital de conhecimento singular, é de facto muito inferior ao seu potencial máximo. Isto porque os indivíduos retém grande parte do seu conhecimento não o partilhando com a organização nem com os seus pares.A não partilha de conhecimento deve-se a vários factores: por exemplo, pela manutenção de uma certa vantagem sobre os pares, ou simplesmente porque grande parte do conhecimento detido pelo individuo não é assimilado pela organização ou porque não existem sistemas/mecanismos para tal ou porque o indivíduo não tem interesse em partilhar esse conhecimento com a organização e vice-versa. Exemplos: um indivíduo pertencente à área comercial, detém um profundo conhecimento sobre os clientes e os concorrentes; no entanto, a Gestão de Topo contacta frequentemente a Direcção de Marketing para obter dados quantitativos sobre os clientes, menosprezando os dados qualitativos que os comerciais podem fornecer.
Portanto, quando uma organização encara a inovação como seu motor estratégico de desenvolvimento, deve pensar sobre como o conhecimento se difunde actualmente na organização e quais as networks que devem ser apoiadas e incluídas para sustentar a inovação estratégica. Isto porque os diferentes grupos de trabalhadores dentro de uma organização detém níveis de conhecimento diferentes. Mas para pensarmos como o conhecimento se difunde dentro da organização é necessário perceber como os grupos se difundem e como o conhecimento se difunde dentro destes grupos.
Paul Duguid e John Seely Brown, dois investigadores norte-americanos, apresentam um modelo de difusão de conhecimento entre grupos homogéneos assente em dois grupos base de utilizadores/colaboradores: networks de prática (networks of practice) e comunidades de prática (communities of practice).
Networks de prática são os grupos de colaboradores que podem ter a mesma formação, podem exercer a mesma actividade, e até podem trabalhar na mesma empresa, mas pelo facto de se encontrarem dispersos geograficamente, e por isso raramente contactarem uns com os outros, levam a que os indivíduos adquiram experiências diferentes e consequentemente conhecimentos diferentes.
Comunidades de prática são em tudo idênticos ao grupo anteriores, mas como os colaboradores convivem diariamente e partilham os mesmos desafios e problemas, conseguem aprender e evoluir colectivamente.
Tal como na natureza, a escola evolucionista da teoria económica defende que com o tempo, a separação geográfica, recheada com problemas e desafios diferentes, dita uma aprendizagem também ela diferente entre indivíduos. A nivelação do conhecimento torna-se difícil de realizar entre os pares, e indivíduos com grande potencial, por estarem numa comunidade de prática com competências deficientes ou insuficientes podem não evoluir conforme esperado, impossibilitando o seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional. A gestão das competências de inovação dentro das organizações deve procurar desenvolver activamente as comunidades de prática e os ecossistemas de conhecimento devem ser trabalhados de forma a potenciar a inovação e não a estagnar a prática da mesma através de uma incorrecta alocação de recursos.
Bibliografia:
Brown JS, Duguid P. 2000. The Social Life of Information. Harvard Business School Press.
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