As pessoas são o activo mais importante de uma organização. São as pessoas que representam o chamado capital humano, isto é, o conjunto de competências, conhecimentos e até rede de relacionamentos que são também a base da cultura organizacional. E é a cultura organizacional que permite às organizações serem mais resilientes, competitivas e inovadoras. Dito por outra forma, são as pessoas que ditam se uma organização será bem ou mal sucedida. E como construir a cultura organizacional é da competência da liderança (seja da gestão de topo seja em conjunto com o middle management), é então a liderança que mais influencia o sucesso ou fracasso da organização.Então, porque é que se as pessoas são o activo mais importante de uma organização, se são as pessoas que podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma estratégia competitiva, porque é que a liderança falha tantas vezes neste domínio? Porque não conseguem os líderes criar empresas mais competitivas assentes num melhor capital humano? Liderar equipas nem sempre é um processo simples e eficaz. Sabe-o perfeitamente quem já pode liderar outras pessoas ou quem ainda exerce essa liderança. Mas os líderes devem compreender que o exercício da boa e da má liderança acontece mais frequentemente que o previsto. E, principalmente, um líder não sabe reconhecer quando a má liderança é exercida.
Já sabemos que construir uma cultura organizacional que potencie a resiliência, a competitividade e a inovação é fundamental. Então, porque é que nas nossas empresas, a liderança tem tantas dificuldades em o fazer?
1) A liderança não sabe construir uma cultura organizacional
Se questionarmos a gestão de topo de uma organização sobre qual a estratégia de gestão de recursos humanos que a empresa segue, ou qual o programa de gestão de talentos que está implementado, o mais provável é recebermos como resposta um "eu não sei" ou então "estamos à procura dos melhores jovens e mais qualificado". Muitas organizações, especialmente as PME's, nem conseguem competir com as grandes empresas na atracção dos melhores "talentos" pelo que se ficam pelo recrutamento de jovens qualificados (muitas vezes estagiários, mal remunerados, e nem sempre com as qualificações desejadas). Este é o primeiro erro. Procuram-se qualificações em vez de competências e experiências. E procura-se capital humano "barato" (com pouca qualidade) em vez de capital humano enriquecido e verdadeiramente diferenciador. E mais: não baste traçar o perfil do colaborador: há que perceber como esse colaborador pode ajudar a organização a transformar-se e perceber também como o mercado ou a concorrência está a trabalhar localmente as suas culturas organizacionais para percebermos de que forma nos estamos a alinhar ou a suplantar o mercado.
2) A liderança não escuta e nem tem sistemas de incentivos montados
Numa pequena empresa é frequente também assistirmos ao efeito "torre de marfim". A equipa de gestão de topo considera que conhece bem a organização, então não promove inquéritos de satisfação aos seus colaboradores, ou quando os promove não promove acções de correcção face aos resultados apurados. Se não se quantifica a satisfação dos colaboradores, é impossível perceber se ano após ano, os quadros da empresa estão mais ou menos motivados com a empresa e a sua posição. Ter pessoal desmotivado é sinónimo de insatisfação, falta de comprometimento e de foco, baixa produtividade, inércia e falta de criatividade. Conhece alguma organização que se importe de facto em compreender e escutar os seus colaboradores, apoia-los nos seus problemas pessoais e ajudá-los na sua evolução de carreira? Organizações sem planos de carreira, que não acarinham os seus recursos, que não ajudam os colaboradores a resolverem os seus problemas pessoais ou mesmo profissionais, não podem esperar um grande compromisso da parte destes.
3) A liderança não tem consciência de que não sabe gerir pessoas, ou de que pessoas diferentes têm de ser geridas de forma diferente
Este é o exemplo clássico da equipa que não consegue cumprir os seus objectivos. A equipa é constituída por pessoas diferentes, e o líder tem preferências em interagir mais com uns elementos do que com outros. É natural que isto aconteça, e de facto trata-se do problema de identificação (tendemos a interagir mais com as pessoas com as quais mais nos identificamos). Mas isto levanta alguns problemas: existem membros da equipa que se podem sentir marginalizados ou desprezados e com isso ficam desmotivados. O líder, ou não repartir igual atenção por todos os membros, não se apercebe que começam a existir clivagens dentro da equipa. Existem membros com estágios diferentes de conhecimento, experiência e maturidade. Se o líder não se consegue aperceber disso, poderá estar a apoiar mais quem não precisa e a apoiar menos quem mais precisa. O líder foca-se também na execução de tarefas operacionais e deixa de se focar no atingimento dos objectivos do grupo no todo. Embora os estudos de Hersey e Blanchard (1977) já sejam antigos, o que é ainda mais verdade é que as suas conclusões demoram em ser assimiladas pelos líderes: as pessoas certas devem estar no lugar certo, e pessoas diferentes devem ser geridas ou lideradas de forma diferente.
4) A liderança não tem um visão clara, forte e envolvente, ou se a tem, não a fomenta pois não acredita de nela
Este é o último dos erros clássicos: normalmente é transversal a todos os outros, pois uma organização no qual a liderança não tem uma visão forte, não consegue ter nem uma cultura organizacional talhada para concretizar essa visão e nem se consegue ter o alinhamento necessário dos recursos humanos para o atingimento dos objectivos. Se as pessoas não estão focadas naquilo que deveriam estar, é normal que depois surja a habitual política de escritório, em que é mais normal discutir-se o que o outro disse ou fez, do que estarmos concentrados em acrescentar valor económico à organização e aos nossos clientes.
Assim, uma liderança eficiente é normalmente uma boa liderança. Essa liderança é necessária para garantir uma boa performance competitiva da organização. Mas se um líder não promove uma cultura organizacional forte e nem confia sequer nos seus colaboradores, muito dificilmente esta organização pode ter sucesso e crescer no longo prazo. Para promover a competitividade económica de uma nação ou organização são necessários líderes que saibam exercer boa liderança.
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