Como criar oportunidades de crescimento sustentável? Garantir um crescimento sustentado de longo prazo é o sonho de qualquer organização, até mesmo de qualquer economia, mas este é um sonho que não está ao alcance de qualquer um. Hoje em dia, não basta ter um melhor produto, nem mesmo o melhor produto entre todos os concorrentes em determinado mercado: a época de ter o computador mais rápido do mercado ou o doce mais saboroso já chegou ao fim.A própria expressão "satisfazer as necessidades do cliente" está em risco. E é fácil saber porquê. É despropositada. Porque os consumidores podem estar muito satisfeitos com o carro que têm (ou porque o modelo tem todas as características que o consumidor procurava, ou porque o preço é imbatível, ou porque o serviço é o melhor do mercado, ou porque a marca transmite status ao seu cliente, etc), mas num estudo de mercado realizado pela empresa fabricante de automóveis SUBARU, concluíu-se que 60% dos consumidores que alegavam sentirem-se satisfeitos com a sua compra, não mais voltavam a comprar a mesma marca. E porquê? Porque é que os consumidores que se sentiam satisfeitos, aquando da troca de veículo optaram por outra marca? Será que os veículos SUBARU já não eram competitivos ou acrescentavam valor ao cliente? Será que a concorrência se tornou mais competitiva?
Erich Joachimsthaler é um conhecido investigador na área da estratégia, marketing e inovação. E actualmente sustenta que tentar compreender as necessidades do cliente é um caminho sem saída para as empresas que querem crescer sustentadamente no longo prazo. Isto porque, para além dos consumidores não saberem o que precisam nas suas vidas, a luta concorrencial para responder às necessidades dos clientes leva à redução constante das margens das empresas e aos gastos milionários em Investigação & Desenvolvimento para garantir produtos com melhores performances.
O segredo, segundo este autor, está em estudar os comportamentos dos clientes, não apenas as suas necessidades. Vejamos o exemplo da Netflix, uma empresa norte-americana de aluguer de filmes (precursora do vídeo-on-demand). Antes de existir o chamado video-on-demand, os consumidores que queriam alugar um vídeo, tinham de se deslocar a um clube de vídeo. Para devolvê-lo, os consumidores tinham de se deslocar novamente ao clube de vídeo, e muitas vezes chegavam a pagar multas por devoluções já tardias. Ora a Netflix veio alterar este paradigma. Em vez de se centrar na necessidade do seu target que era a de assistir a um filme em sua casa, estudou o comportamento do seu público e "reinventou a roda": o consumidor passava a poder assistir ao filme que queria, não pagando mais multas, utilizando para isso o recurso à Internet. Mais tarde, com o surgimento do video-on-demand e a massificação da Internet, os clubes de vídeo praticamente desapareceram do mercado, quando na década de 80 floresceram por todo o mundo. Este conceito de "inovação e crescimento na óptica da procura" é sustentado hoje em dia por inúmeras empresas, como por exemplo a Starbucks, que compreende que o seu sucesso reside na inovação em redor das rotinas das pessoas. A Starbucks não se limita a garantir um café a um preço mais baixo ou em lançar produtos novos no mercado. O que a empresa faz que os seus concorrentes não fazem, é entender a rotina dos seus clientes e oferecer-lhes um terceiro espaço entre a casa e o trabalho, seja com o objectivo de trabalhar, socializar ou relaxar.
Hoje em dia, as empresas estudam cada vez mais os seus consumidores e é aqui, na costumer experience que está o seu crescimento sustentável. O produto pode não ser efectivamente o melhor do mercado, mas a marca consegue compreender o seu cliente e criar com ele uma interacção que sustente o futuro. E é quando a marca consegue alterar o comportamento/rotina dos seus clientes que está no caminho da sustentabilidade, pois assim garante uma fidelização superior a qualquer outra técnica ou concorrente existente no mercado.
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