"Why good companies go bad" é o nome de um artigo publicado na edição de Outubro da LabNotes, uma newsletter do centro MLab (Management Lab) da London Business School. O artigo, assinado pelo conhecido Professor Gary Hamel, começa por nos falar do exemplo da outrora grandiosa General Motors (GM). Hamel, que cresceu no Michigan, relembra-se do tempo em que a poderosa GM produzia metade dos carros vendidos nos EUA. Mas a GM não representa o único caso de empresas que noutros tempos eram exemplos do que melhor se podia fazer em termos de Gestão, e que agora estão a viver enormes dificuldades.Hamel afirma que "Motorola, Citi, Nascar, Starbucks, Sony, United Airlines, EMI, Kodak, Alitalia, Sprint Nextel, the New York Times, Unilever, AOL, and Chrysler – these are just a few of the businesses that seem to have lost their mojo. Truth is, every organisation is successful until it’s not – and today, there are a lot that are not."
Então como é que grandes organizações, com anos e anos de exemplos de práticas de gestão bem sucedidas, conseguem colocar em causa a sua relação com os stakeholders ao ponto de os desiludir, de uma maneira ou de outra? Hamel apresenta-nos neste artigo, quatro regras que se verificam normalmente nestas situações. E são todas tão surpreendentes como intuitivas:
1) A Gravidade ganha sempre
Existem três leis da física que se podem encaixar perfeitamente na análise da competitividade das empresas, e que sustentam que o crescimento das empresas é algo perecível ao fim de determinado tempo. A Lei dos Grandes Números, diz-nos que as hipóteses de uma pequena empresa se tornar uma gigante, são quase nulas; isto também se aplica para dizer que muito dificilmente uma grande empresa poderá atingir taxas de crescimento elevada. A lei das médias diz-nos que é muito difícil uma empresa manter a mesma média de crescimento, ano após ano. Com o tempo, é de esperar que a taxa de crescimento da empresa abrande, o que é perfeitamente natural (afinal, na Natureza também é assim).
Por último, a lei dos rendimentos decrescentes, que aponta para que com o tempo, as margens de um determinado produto ou serviço sejam cada vez menores, em virtude de factores endógenos e exógenos.
2) A Estratégia também morre
Para os amantes da Estratégia, é quase um escândalo poder dizer que as melhores estratégias estão condenadas logo à nascença, à morte certa. E o que quer isto dizer? Vejamos, quando uma estratégia inteligente e diferente é lançada no mercado, rapidamente outros concorrentes (e não só) replicarão o mesmo modelo. Outro exemplo, é o facto de estratégias vulneráveis serem facilmente ultrapassadas. Uma estratégia vulnerável, é aquela que se centra num produto que não apresenta vantagens competitivas sustentáveis. Por exemplo, as estratégias das empresas discográficas, em nada impediram a "quase-morte" do mercado de venda de CD's de música. O MP3 é hoje em dia o herdeiro deste mercado. Por último, hoje em dia os consumidores, com todo o poder e informação que detém, são os principais "inimigos" das organizações. São eles que exigem a democratização do mercado, exigindo que a mass customization (produtos personalizáveis mas de baixo custo) seja replicada por todas as indústrias. Os produtos estão a virar commodities.
3) A mudança é inevitável
Basta pensarmos no quanto o mundo mudou nestes últimos dez anos: a entrada da China na OMC em 2001 ou a democratização da Internet com a chegada da Banda Larga neste milénio, gerou uma onda de mudanças enorme, uma onda nunca antes vista na história da humanidade! Basta pensarmos que as empresas que investiram milhões em projectos de I&D podem ver facilmente os outputs gerados serem postos de parte pelo mercado, no espaço de meia dúzia de anos. Basta pensarmos no exemplo dos DVD's e dos Discos Blue Ray: pouco mais de 5 anos depois do DVD ser lançado no mercado, apareceu um formato que prometia maior definição de imagem, e consequentemente maior qualidade. E as cassestes VHS? Bem, essas ainda sobreviveram pouco mais de uma década...
4) O sucesso respira arrogância
Basta pensarmos num CEO que conquistou o lugar numa determinada empresa, vindo de outro sector de actividade, e que muitas vezes toma decisões em conjunto com um Conselho de Administração que também não conhece o negócio, e pior, desconhece o cliente. Mas mais, quantos de nós não conhecemos um director ou alguém bem posicionado numa empresa, que não ouve mais nada a não ser a sua própria voz?
Fonte:
Hamel, Gary, Why good companies go bad, Labnotes, n.º 13, pp. 14-16, 2009
Comentários