“We live in a world of surprises”. É assim que Peter Schwartz (fundador da Global Business Network, Partner do Monitor Group e antigo Director do Departamento de Planeamento por Cenários do Grupo Royal Dutch/Shell) e Doug Randall (Partner do Monitor Group e Managing Partner do 360º Monitor) iniciam um ensaio que nos pretende alertar para o impacto das surpresas estratégicas junto da competitividade de uma dada organização, seja esta uma nação ou empresa.Os autores, ao longo da sua exposição, procuram sensibilizar os agentes económicos para a necessidade de anteciparem as surpresas estratégicas, pois estes acontecimentos alteram definitivamente as regras do Mercado em que as organizações se inserem. Mas como se pode distinguir uma surpresa estratégica de outro acontecimento qualquer? Bem, segundo Schwartz e Randall, tem de ser algo de enorme impacto para um dado agente, tem de desafiar todas as previsões (tem de ser disruptivo) e tem de ser algo que leve os agentes económicos a esforçarem-se arduamente para se instalarem e tirarem proveito do novo contexto (no fundo, tem de ser algo que os leve a repensarem a sua estratégia competitiva). As surpresas estratégicas são assim “game-changing events” mas apesar de acontecimentos complexos, são acontecimentos essencialmente previsíveis, pois quando os pequenos sinais começam a emergir é possível monitorizá-los.
Mas apesar de Schwartz e Randall afirmarem que é possível prever as surpresas estratégias, eles também afirmam que os agentes económicos estão frequentemente focados noutro tipo de eventos, algo que os impossibilita de se prepararem para o inevitável. Apesar de os autores considerarem que “imaging things is the easy part”, numa alusão clara ao facto de que projectar hipotéticos acontecimentos futuros é fácil, eles também referem que “what is hard is imaging future scenarios that are sufficiently believable to spur one to act in advance and find ways to persuade others to act”. Isto quer dizer que é difícil para uma dada organização projectar um cenário credível, saber ler todos os sinais e projectar a surpresa estratégica que deles poderá surgir, porque é necessário desenvolver um esforço muito grande sobre a compreensão do mundo em redor do agente económico para além de perceber o mindset dos decisores da organização, pois é necessário cativá-los para a relevância do hipotético problema e levá-los a acreditar e a preparem-se para agir. Mas esta monitorização sistemática de pequenos eventos em busca de surpresas estratégicas é dispendiosa, pois necessita de uma equipa interna e/ou externa à organização a trabalhar numa óptica de full-time job num horizon scanning.
É aqui que os autores chegam então a propor diversos métodos para as organizações poderem avaliar/monitorizar as strategic surprises. No primeiro método, os autores apontam a importância das organizações serem imaginativas e sistemáticas (“one cannot foresee strategic surprises without being imaginative, but the results will not be believable without being systematic”). Só com imaginação as organizações estão habilitadas “to see the full range of the possible”, mas para além da imaginação, ser-se sistemático “makes it easier to build systems to detect surprises even with highly imperfect data”. Um segundo método (“The Filters Approach”) evidencia a importância da colecta de dados/informação e do seu arquivo em bases de dados integradas. Os autores referem até James Surowiecki, para evidenciar os três métodos de recolha de informação open-source: sites “marginais” da Internet que contenham informação relevante mas pouco divulgada, artigos de investigação científica ou outra informação académica de elevada qualidade mas pouco citados (“undervaluated”) e pesquisar fora da nossa área de interesse, para procurar junto de outras áreas, formas diferentes de pensar e agir, no fundo, conhecimento relevante que também poderá ser utilizado na nossa Indústria. Esta abordagem também faz foco aos benefícios da multidisciplinaridade nas empresas, porque diferentes pontos de vista potenciam visões mais amplas e consistentes. Uma terceira e última abordagem (“Processing Information Differently”) faz foco às potencialidades da análise STEAP e ao “Scenario Thinking”, utilizando para o efeito as tradicionais matrizes de 2 por 2. Para além disto, ressalva-se a necessidade das organizações procurarem diferentes teorias sobre o desenvolvimento do contexto competitivo para tornar mais robusta a sua análise de Prospectiva.
Todos estes métodos são apontados pelos autores como alternativas ou formas de os agentes económicos se anteciparem às strategic surprises e conquistarem novas oportunidades de negócio face à alteração do contexto competitivo.
Fonte:
Schwartz, Peter and Randall, Doug, Ahead of the Curve: Anticipating Strategic Surprise, Monitor Group, 2007
Mas apesar de Schwartz e Randall afirmarem que é possível prever as surpresas estratégias, eles também afirmam que os agentes económicos estão frequentemente focados noutro tipo de eventos, algo que os impossibilita de se prepararem para o inevitável. Apesar de os autores considerarem que “imaging things is the easy part”, numa alusão clara ao facto de que projectar hipotéticos acontecimentos futuros é fácil, eles também referem que “what is hard is imaging future scenarios that are sufficiently believable to spur one to act in advance and find ways to persuade others to act”. Isto quer dizer que é difícil para uma dada organização projectar um cenário credível, saber ler todos os sinais e projectar a surpresa estratégica que deles poderá surgir, porque é necessário desenvolver um esforço muito grande sobre a compreensão do mundo em redor do agente económico para além de perceber o mindset dos decisores da organização, pois é necessário cativá-los para a relevância do hipotético problema e levá-los a acreditar e a preparem-se para agir. Mas esta monitorização sistemática de pequenos eventos em busca de surpresas estratégicas é dispendiosa, pois necessita de uma equipa interna e/ou externa à organização a trabalhar numa óptica de full-time job num horizon scanning.
É aqui que os autores chegam então a propor diversos métodos para as organizações poderem avaliar/monitorizar as strategic surprises. No primeiro método, os autores apontam a importância das organizações serem imaginativas e sistemáticas (“one cannot foresee strategic surprises without being imaginative, but the results will not be believable without being systematic”). Só com imaginação as organizações estão habilitadas “to see the full range of the possible”, mas para além da imaginação, ser-se sistemático “makes it easier to build systems to detect surprises even with highly imperfect data”. Um segundo método (“The Filters Approach”) evidencia a importância da colecta de dados/informação e do seu arquivo em bases de dados integradas. Os autores referem até James Surowiecki, para evidenciar os três métodos de recolha de informação open-source: sites “marginais” da Internet que contenham informação relevante mas pouco divulgada, artigos de investigação científica ou outra informação académica de elevada qualidade mas pouco citados (“undervaluated”) e pesquisar fora da nossa área de interesse, para procurar junto de outras áreas, formas diferentes de pensar e agir, no fundo, conhecimento relevante que também poderá ser utilizado na nossa Indústria. Esta abordagem também faz foco aos benefícios da multidisciplinaridade nas empresas, porque diferentes pontos de vista potenciam visões mais amplas e consistentes. Uma terceira e última abordagem (“Processing Information Differently”) faz foco às potencialidades da análise STEAP e ao “Scenario Thinking”, utilizando para o efeito as tradicionais matrizes de 2 por 2. Para além disto, ressalva-se a necessidade das organizações procurarem diferentes teorias sobre o desenvolvimento do contexto competitivo para tornar mais robusta a sua análise de Prospectiva.
Todos estes métodos são apontados pelos autores como alternativas ou formas de os agentes económicos se anteciparem às strategic surprises e conquistarem novas oportunidades de negócio face à alteração do contexto competitivo.
Fonte:
Schwartz, Peter and Randall, Doug, Ahead of the Curve: Anticipating Strategic Surprise, Monitor Group, 2007
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