Todas as empresas são inovadoras à sua maneira. Já vimos que existem vários tipos de inovação, nomeadamente produto, processo, organizacional e de marketing, e sabemos que em qualquer uma delas, a empresa para ser bem sucedida tem sempre de investir recursos, principalmente tempo e dinheiro. O que muitas empresas não percebem e nem sabem quantificar (logo, não conseguem medir com exactidão) é o Return on Investment (ROI) ou sequer o cash flow acumulado em torno de todo o processo de inovação. Isto é, o processo de inovação concrega sempre custos de investimento, que muitas vezes superam o retorno gerado pela comercialização da inovação, e as empresas nem se apercebem que o balanço final pode ser negativo. Neste caso, as empresas estão perante uma armadilha financeira.Se atentarmos no gráfico, adaptado de Andrew e Sirkin (2006), existem sempre três fases em torno do processo de inovação:
- Concepção da Ideia
- Desenvolvimento do Projecto e definição do Marketing-Mix
- Comercialização da Inovação
Desde a primeira fase que a empresa investe os seus recursos em torno da sua nova inovação, daí que o cash flow acumulado seja negativo até ao momento em que a inovação começa a ser utilizada para fins económicos (isto é o momento da transição da Fase 2 para a Fase 3). Acontece que na Fasse 3, o retorno gerado pode não ser suficiente para compensar o investimento já realizado nas Fases 1 e 2, pelo que a linha vermelha representa um caso em que o ROI é negativo. Já a linha verde do gráfico, representa um caso em que o ROI é positivo.
Este exemplo simples permite apenas chamar a atenção para um caso frequente nas empresas: a maior parte das inovações, mesmo as que as empresas consideram "sucessos", são muitas vezes armadilhas financeiras. Isto porque o ROI não é bem calculado, devido aos custos associados à Fase 1 e 2 não serem correctamente apurados (ou por omissão ou por erro de cálculo).
Daí que as empresas devem ter consciência dos quatro "S", os factores que segundo Andrew e Sirkin (2006) têm influência decisiva no sucesso ou não da inovação:
Quanto maiores os custos iniciais maior o risco gerado da inovação mas também maior pode ser o retorno potencial. No entanto, o breakeven pode tornar-se difícil de atingir face a avultados investimentos iniciais em torno do desenvolvimento do projecto de inovação.
Speed
Ser-se um pioneiro no mercado ou ser-se um seguidor pode implicar o sucesso ou o fracasso de uma inovação. A Nespresso ao ao tornar-se uma pioneira com o novo conceito de máquina de café, conseguiu recolher grandes benefícios, quer em termos de vendas como de notoriedade e reputação, tornando a resposta da concorrência ineficaz aos olhos do consumidor (sendo os produtos da concorrência encarados como meros imitadores). No entanto, a SEGA quando lançou a sua consola de jogos SEGA Dreamcast, tentou posicioná-la como a melhor consola existente no mercado, à frente da então concorrente Playstation. Mesmo com a vantagem tecnológica do seu lado, a Dreamcast não conseguiu vingar, sendo depois descontinuada devido ao êxito dos followers Playstation 2 e Xbox.
Scale
Alcançar um grande volume de produção é sinónimo de alcançar um grande volume de vendas, o que dilui os custos unitários e torna os produtos mais acessíveis. Isto é uma vantagem competitiva face à concorrência.
Support Costs
Os custos de sustentação estão sempre relacionados com o marketing-mix. A política de promoção, a política de preço e a política de distribuição são cruciais ao determinar o sucesso ou o fracasso de uma inovação, não só no momento do lançamento, mas em todo o ciclo de vida do produto.
Este exemplo simples permite apenas chamar a atenção para um caso frequente nas empresas: a maior parte das inovações, mesmo as que as empresas consideram "sucessos", são muitas vezes armadilhas financeiras. Isto porque o ROI não é bem calculado, devido aos custos associados à Fase 1 e 2 não serem correctamente apurados (ou por omissão ou por erro de cálculo).
Daí que as empresas devem ter consciência dos quatro "S", os factores que segundo Andrew e Sirkin (2006) têm influência decisiva no sucesso ou não da inovação:
- Start-up costs (investimento de pré-lançamento)
- Speed (rapidez ou time-to-market)
- Scale (escala ou volume de produção)
- Support Costs (custos de sustentação)
Quanto maiores os custos iniciais maior o risco gerado da inovação mas também maior pode ser o retorno potencial. No entanto, o breakeven pode tornar-se difícil de atingir face a avultados investimentos iniciais em torno do desenvolvimento do projecto de inovação.
Speed
Ser-se um pioneiro no mercado ou ser-se um seguidor pode implicar o sucesso ou o fracasso de uma inovação. A Nespresso ao ao tornar-se uma pioneira com o novo conceito de máquina de café, conseguiu recolher grandes benefícios, quer em termos de vendas como de notoriedade e reputação, tornando a resposta da concorrência ineficaz aos olhos do consumidor (sendo os produtos da concorrência encarados como meros imitadores). No entanto, a SEGA quando lançou a sua consola de jogos SEGA Dreamcast, tentou posicioná-la como a melhor consola existente no mercado, à frente da então concorrente Playstation. Mesmo com a vantagem tecnológica do seu lado, a Dreamcast não conseguiu vingar, sendo depois descontinuada devido ao êxito dos followers Playstation 2 e Xbox.
Scale
Alcançar um grande volume de produção é sinónimo de alcançar um grande volume de vendas, o que dilui os custos unitários e torna os produtos mais acessíveis. Isto é uma vantagem competitiva face à concorrência.
Support Costs
Os custos de sustentação estão sempre relacionados com o marketing-mix. A política de promoção, a política de preço e a política de distribuição são cruciais ao determinar o sucesso ou o fracasso de uma inovação, não só no momento do lançamento, mas em todo o ciclo de vida do produto.
Bibliografia
Andrew, James and Harold Sirkin. 2006. Payback. Harvard Business School Press
Andrew, James and Harold Sirkin. 2006. Payback. Harvard Business School Press
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