Modelos de negócio para a Inovação

Hoje em dia, já é muito frequente encontrarmos empresários que afirmam que a sua empresa é "inovadora" ou que a sua empresa aposta em "inovação". A inovação é um tema central das actuais economias mais desenvolvidas, porque é a base da estratégia genérica da diferenciação de Porter, e em contextos hiper-competitivos, a inovação é a única arma que as empresas têm para procurar novos mercados e resistirem à pressão da concorrência, para além dos vários benefícios indirectos que já explorámos neste blogue.

No entanto, existe um sério desgaste da palavra "inovação" e muitos empresários não sabem como a devem gerir de forma a retirar os melhores proveitos para a sua organização. Vamos começar por dizer que existem duas estratégias genéricas de inovação: a do pioneiro e a do imitador. O pioneiro é o first-mover, aquele que é por norma o inovador radical, aquele que avança em primeiro lugar para um novo mercado, correndo assim maiores riscos mas com hipóteses de obter maiores retornos. O imitador é o follower, aquele que não investe tanto em I&D como o pioneiro, correndo por isso menos riscos.

No entanto, seja como pioneiro ou como imitador, as empresas devem determinar a forma como uma ideia é comercializada e concretizada. E isto é o chamado modelo de negócio para a inovação. É importante uma empresa ponderar bem o modelo de negócio a utilizar pois cada modelo tem um diferente impacto, dado um certo contexto, na probabilidade de se ter sucesso na conquista do retorno, no montante do retorno e na distribuição do retorno e do risco entre diferentes partes durante a concretização e comercialização da inovação. Existem tipicamente três modelos de negócio para a inovação:

• Integração
• Orquestração
• Licenciamento

Integração

Este é o modelo mais conhecido e historicamente o mais utilizado. A empresa integradora gere e centraliza a totalidade do processo de inovação. Aqui, a empresa privilegia o controlo sobre os factores S (start-up costs, speed, scale e support costs), factores esses que afectam a curva financeira e os benefícios indirectos da inovação. Outra razão que podemos apontar para a empresa centralizar em si o processo da inovação, não optando por recorrer a parceiros externos, prende-se com a falta de confiança que os decisores podem ter para com as empresas externas, e a gestão do conhecimento e partilha de informações. A empresa aqui abarca todo o risco do projecto com a expectativa de um retorno superior.

Orquestração
Os orquestradores gerem o processo de inovação mas não são responsáveis pela execução de algumas partes do mesmo. Fundamentalmente, as empresas recorrem à orquestração quando pretendem diminuir o risco envolvido no processo ou quando não detém todo o conhecimento necessário e/ou suficiente para executar o processo. Neste modelo, as relações entre parceiros são de colaboração, enquanto no modelo de integração são mais de cariz hierárquico. Os modelos de inovação aberta são modelos de orquestração, e este são normalmente utilizados para garantir projectos a execução de projectos de maior complexidade, desenvolvimento de inovações radicais (pela procura de novas ideias e conhecimentos) e partilha dos custos de investimento.

Licenciamento
O licenciamento é talvez o modelo menos utilizado, mas mesmo assim tem apresentado um interessante desenvolvimento. A empresa licenciadora é normalmente a detentora da ideia, mas muitas vezes cede os direitos da comercialização a outra empresa. O licenciamento é especialmente utilizado nas Tecnologias de Informação, na Biotecnologia e na Indústria Farmacêutica, onde o ritmo de mudança é muito acelerado e onde o risco é elevado. Normalmente, as pequenas empresas desenvolvem a inovação, mas como não têm dimensão de mercado para optimizar os quatro S (nomeadamente ganhar escala e investir na sustentação do produto), optam por licenciar o mesmo a empresas de menor dimensão.

Seja qual for o modelo de negócio para a inovação que determinada empresa opte por utilizar, não se pode esquecer que a performance do mesmo depende do contexto (da indústria) e do marketing-mix adoptado. Por exemplo, sendo a escala um requisito fundamental numa indústria como a automóvel, uma política de distribuição inadequada ou com reduzida expressão, é o suficiente para inviabilizar o processo no caso de um modelo como a integração. Assim, a escolha do modelo de negócio para a inovação deve ser bem reflectida e adequada em função da realidade, não só de cada indústria, mas principalmente de cada projecto.

Bibliografia
Andrew, James and Harold Sirkin. 2006. Payback. Harvard Business School Press