C.K. Prahalad foi um notável economista indiano, especializado em Estratégia Empresarial e em Inovação. Prahalad, que faleceu no passado mês de Abril, ficará para sempre ligado aos conceitos de competências nucleares, co-criação e the bottom of the pyramid (o fundo da pirâmide). Prahalad, talvez devido às suas origens, ou pelo simples facto de conseguir interseccionar vários ramos de conhecimento, ficou conhecido pelas suas novas abordagens em torno da criação de valor económico para as organizações, atendendo também à satisfação dos seus clientes.Os seus últimos anos de vida, foram passados a incentivar as organizações a olhar para novos mercados, para além dos mercados já "maduros". Segundo Prahalad, enquanto os maiores níveis de competição se desenvolviam pelo customer share de cerca de 1/12 da população mundial, as organizações teimavam em não querer olhar para os restante 5,5 mil milhões de habitantes mundiais, pois consideravam que estes indivíduos tinham fraco poder de compra.
Mas outras organizações, inspiradas pelas ideias de Prahalad, encontraram lucros abundantes em produtos criados e orientados para estes mercados ainda por explorar. Por exemplo, a Philips concebeu para as populações com menos recursos, lanternas LED que se carregavam a sua bateria por acção de uma manivela incorporada no aparelho. A par desta inovação, a Philips desenvolveu ainda fogões portáteis a lenha , que por cerca de 40 dólares, permitiam uma mais rápida confecção dos alimentos. Outras organizações, como o Grupo Tata, estão a desenvolver carros por cerca de mil dólares direccionados para estes mercados. São conhecidas outras iniciativas como os telemóveis e os computadores para os mais pobres, mas seja como for, e apesar dos mais pobres também conseguirem sobreviver e de terem hábitos de consumo, o que Prahalad insistiu foi no facto de as organizações nunca terem em consideração a produção de produtos específicos para estes indivíduos.
Os menos favorecidos da nossas sociedade mundial, são largamente a maioria. Eles também têm hábitos de consumo, têm sonhos e têm ambições. Têm necessidades que muitas vezes por falta de recursos ou por falta de oportunidades, não as conseguem satisfazer. E as organizações não estão de momento atentas a estes mega-mercados, e prova disso é como raramente os estudos de mercado procuram inquirir estas pessoas e descobrir os seus padrões de consumo e estilos de vida. Mas como também sabemos, os mercados em desenvolvimento são os que mais crescem no mundo, pelo que as organizações que não acompanharem a evolução do consumo destes habitantes, poderão nunca ter a preferência dos consumidores quando os mercados locais já estiverem mais desenvolvidos. Por exemplo, a Philips quando decidiu entrar nestes mercados, fê-lo porque descobriu que a sua notoriedade de marca era muito fraca, e os consumidores locais nem consideravam a opção de comprar Philips mesmo quanto tinham rendimentos suficientes para adquirirem produtos da marca, preferindo produtos de outras marcas, nomeadamente marcas locais. Daí a Philips ter sentido a necessidade estratégica de preencher todo o mercado na vertical (todos os estratos de mercado) em vez de continuar a preencher o estratos superior do mercado na horizontal (segmento a segmento).
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